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日本管理大师:中国企业更应追求精益

文章发布时间:2015/5/27 4:14:05



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日本管理大师:中国企业更应追求精益

2012-05-10 10:18:59 来源: 浙商 1人参与 手机看新闻 
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2012年3月28日,当82岁的日本管理学大师今井正明被请上台的时候,他并没有坐在为他特意准备的沙发上,而是在台上足足站了两个小时,和与会者分享了他30多年来关于日本质量管理的研究。这位被誉为“全球改善思想之父”的管理学大师,早在上个世纪80年代,就率先把改善理论介绍到了西方。

改善理论的核心就是持续改进的方法,最典型的代表就是丰田汽车公司。改善理论与美国麻省理工学院在一项耗时5年,耗资500万美元的国际汽车计划中提出的精益思想异曲同工,但精益思想诞生在1992年。会后,《浙商》记者对今井正明先生进行了专访。

改善让你永远快一步

《浙商》:您能否给我们介绍一下改善思想的基本理论?

今井正明:改善,Kaizen,英语中使用的是日语的专属名词,由我在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出,指微小地、逐渐地、连续地增加改善。改善应该是每一天的进步,真正的改善意味着完成一项改善之后,马上着手进行第二项改善工作。改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点。

《浙商》:这让我想到一句中国话,叫做“好好学习,天天向上”。大家每天都说改善,会不会因此沦为一句空话、套话?

今井正明:“持续改善”听起来很空洞吗?根据我的研究,这是是日本管理部门中最重要的理念,是日本企业竞争力的关键。为什么这么说?我可以给你讲个故事。

这是一个关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去北非撒哈拉沙漠打猎,他们玩得非常开心,打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候突然出现了一头大狮子,而他们离自己的车子还有500米左右。这个时候日本商人看起来很淡定,他从口袋里拿出一双跑鞋,美国商人就很好奇,问他:“你在做什么?”日本商人说:“我在换跑鞋,这鞋比你们的耐克鞋功能强5倍以上。”美国商人说:“这时候你不管换什么鞋也来不及了,你还能跑得比狮子快?”日本商人说:“我不用跑得比狮子快,我只要跑得比你快一步就行。”

改善就是这样一种力量,让你能够永远比竞争对手快一步。

请回到现场

《浙商》:今天比昨天好一点。那这个持续的“好”的标准是什么?

今井正明:改善意味着每一个人、每一环节连续不断地改进,从最高的管理部门、管理人员直到基层工人。很多时候高层管理者都有这样一个误区:改善只是底层、一线工作人员的责任,只要给底下员工支持或者工具,他们只需遵从这些支持和工具就可以改善。可是真正的改善就像麻疹,自己不得麻疹就无法把这个病传染给别人。对于企业来说,真正至关重要的是让决策者、公司领导层介入改善过程中来。

高层管理者介入改善过程的关键,就是重视“现场”。现场是一家公司真正产生价值的工作和行为发生的场所,是真正给客户创造价值的地方,是整个公司最神圣、最伟大的地方。

《浙商》:这和我们传统的观念有很大区别。中国有句古话,叫“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,我们理解的公司管理者应该是这样一个角色。

今井正明:是的,不仅中国的管理者,全世界的管理者都是忽视现场的,所以必须转变认识,一切管理层的工作其实都是要支持现场的工作,现场应该是管理层最重视的一环。

我可以给你再讲一个故事。丰田公司曾经和一个印度公司有一家合资企业,这家合资企业的工程师受邀到丰田公司参加培训。培训第一天,丰田公司负责工厂具体工作的一个监管,带着这名年轻的工程师到生产线参观。监管拿一支粉笔在地上画了一个圈,说:“你今天的任务就是站在这个圈里不许动,好好观察一下工人们的工作。”

可怜的工程师在圈里站得腿发麻,你要知道汽车零部件的生产线是非常单调的,他很快就厌倦了,而且很生气。一个小时以后,监管人员把他带到房间里,问了他很多问题:“一个小时之内,工人有多少次离开他们工作岗位?你看到哪个工人在工作的时候有什么问题吗?整个区域里边有什么异常情况吗?”年轻的工程师感到很汗颜,因为他没有办法回答这些问题,他并没有仔细观察现场的情况,更不了解在现场需要怎样才能进行很好的观察和判断。

年轻的小伙子后来表示,这是他一生中经历的最好的培训,后来他才知道在丰田每一名员工都要经历这样的培训。企业家需要做的只是每天抽一点时间仔细观察,长此以往,你的公司能和丰田一样成功。

《浙商》:可是我们大多数人是不是就像您说的那位工程师,到了现场并不知道要观察什么,怎么观察。观察现场是不是也有很多具体的方法和标准?

今井正明:很多管理者可能不需要在这个圈里站一个小时,但是每天只要拿出三到五分钟在现场观察,可能就会观察到很多问题,让你了解周遭工作状况。平时我们遇到问题就想着要回去收集图表,需要各种各样的图和数据,其实你只要到楼下现场,一切都在你眼前了。

我总结了现场管理有五大原则:异常情况发生后,第一时间到现场;检查现场一切东西:机器、物料等,管理一切事务;一旦出现问题,要采用临时补救措施;分析原因,找到问题发生的瓶颈因素;制定标准,预防问题再发生。

现场管理并不只是每天到现场溜达一圈,当然是需要标准的,例如很多公园和娱乐场都要求工作人员对游人亲切热情,但怎么做才能显得待人亲切呢?你看这张迪斯尼乐园的照片,大风吹乱了工作人员的头发,但她还是微笑着保持半蹲的姿势陪小朋友一起玩。迪斯尼乐园有一整套的现场管理准则,其中有一条就是,必须和所有参观者保持眼睛在同一水平线上。

可惜的是大多数管理者往往只有对结果的评价标准,比如产量、销售额、市场占有率,正因为对现场不够重视,所以缺乏现场管理的有效标准体系。

中国企业更应追求精益

《浙商》:日本企业和日本民族一样,具有重视细节、精益求精的优良传统。可是改善理论具有普适性吗?美国企业、中国企业具有完全不同的民族特性,它们也需要学习改善理论吗?学得会吗?

今井正明:企业可以分为两种,一种是传统的企业,另外一种就是精益管理的企业。这两类企业的区别仅在于,你有没有真正把客户需求放在首位。今天中国成为世界上最大的工厂,很多人都倾向于把企业做得越大、越快、越多越好,而不是市场导入原则:一切工作以客户满意为目标。精益管理的企业就是以顾客需求为导向,不需要多大的投资和多高的技术,在现有架构和体制基础上,利用最少的资源来达到利润最大化。

通用汽车曾是全世界最大的公司,可是世界上最大公司的地位有助于实现更多盈利吗?事实上结论并不是这样。在粗放式生产日益受到挑战,资源日益短缺、竞争日益激烈的环境下,以丰田汽车为代表的日本精益管理方式,可能对中国企业尤为具有借鉴作用。


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